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張瑞敏:中國人要把這事做成了 全世界都給你讓路

2019-06-29 09:14 來源:正和島
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6月21日,海爾董事局主席、首席執行官張瑞敏受邀出席2019正和島創變者年會暨千企助力青島(半島)發展行,并發表演講《創世界級物聯網模式》。

他表示企業招聘只看學歷而忽視人的潛力,會錯過很多優秀人才。實際上,海爾一直倡導“人人都是CEO”理念,堅持“人的價值第一”,雖然海爾自身只有8萬員工,但通過開放平臺已經為全社會創造就業機會超過220萬個。

以下為演講精編。

口述:張瑞敏海爾集團董事局主席、首席執行官

編輯:林紅瑜

來源:正和島

01取消12000名中層,沒有誰是上級

好多年以前,我們開始把海爾的12000名中層管理者全部取消掉,中層管理部門全部撤掉,終結科層制,只有一個共享的平臺。

我給國內的企業建議是,要從十層管理層級變成五層。我到美國去也是一樣。

美國的通用汽車是十四層。我在哈佛大學演講的時候,那些教授提出來說,這個單層創業平臺很好,但是沒有人來管理他們了,沒有職能了,他們怎么去找市場?

海爾怎么做?就是所有人都面對市場,不需要每個人經過批復。比如,我要賣出10萬臺新產品,從開模具到投資,所有的事情員工自己決定,愛怎么投怎么投。

不用像原來要打報告,走多少道手續,沒有必要。

問題是最后這10萬臺如果達到目標了,員工有增值,就可以分享;如果達不到目標,所有的投入,虧的那部分員工都得給我填上,包括不良品,都把它承擔下來。

比方說財務。過去的財務是事后算賬,他是財務會計。現在我讓他們成為管理會計,也要有用戶,而且要去創造價值。

很多小微就不需要去做了,可以到社會上去雇。但是雇傭的費用都由他們來出。這樣把大家都逼向市場了。

02虧損的美國家電GE,海爾并購后兩位數增長

每個員工的價值,體現在他為用戶創造的價值。全球哪都一樣。

海爾并購了美國GE家電,并購了日本三洋,并購了意大利的Candy,也并購了新西蘭企業等等,都是很大的家電廠。

現在最大的就是GE,他在美國有12000多人。兼并的時候他們經營非常差,我去看了之后,發現他差在什么地方?不是人數上,而是體制上。

GE這種老企業,原來很有錢,結果他的激勵機制可能比我們一些大型的國企還要差。他們規定每18個月可以漲一次工資,也就是一年半就可以漲一次工資。他的福利竟然有150多項。

也就是說如果一個人不犯什么錯誤,15年可以漲十級,所以你會看到他們的工資非常高。

國際并購有一個規律,叫七七規律,并購的企業70%失敗,里面又有70%因為文化不同,所以海爾提出了沙拉式文化。

這個沙拉可以里頭有不同的蔬菜,不同的水果,代表各個國家、各個企業不同的文化。但是沙拉醬是統一的,就是人單合一。

人就是員工,單就是用戶的需求,把員工和用戶連在一起。

我們和別人并購最大的不同就是,沒有派一個人去,還是原來的人,但是條件是這個領導團隊必須接受、運用海爾模式。

我第一次兼并他們的時候,在全體的管理人員會上,大概有500多人,我講完了他們來提問。

其中有一個管理人員站起來提問,他說你們今天收購了我們,你準備怎么來領導我們?

這個話的潛臺詞就是海爾曾經口口聲聲學GE,GE是海爾的老師。今天兼并他們,無非是土豪,有錢而已,能夠管理得了他們嗎?能夠了解他們嗎?

我說,提的這個問題本質上提錯了,我們今天兼并你,我既不是你的領導,也不是你的上級,我是你的股東,這是我最正確的定位。

現在我要他們改變的是什么呢?

他們過去只有顧客,沒有用戶,把產品賣出去就算了。用戶到底是需要什么?不知道。那今天我們就要把所有的顧客變成用戶。

海爾把他們變成一個個的小微,變成一個個的面對市場的團隊,而不是變成一個整體。這樣做了之后,去年美國整體的家電企業是負增長,但是GE是兩位數增長。

現在他們非常認同人單合一。美國人最引以為豪的那句話,獨立宣言第二段的第一句,人人生而平等。

在美國大企業從來沒有人人生而平等,CEO就是國王和獨裁者,現在是每個人都是自己的CEO。


03美國是股東第一,海爾是員工第一

簡單地說,企業原來是科層制,現在變成一個生態系統,沒有人去指揮你。員工就是獨立的實體。

所有企業的領導要把定位改過來,你不是發號施令的,你是仆人領袖。你要給所有的員工創造條件,給所有員工提供服務。這個要從觀念上改變。

左哈爾是量子管理的奠基人。對企業來講,他的書《量子領導者》可以看一看。

量子管理里很重要的一個詞,波粒二象性。每一個光子既是粒子又是波動。

每個員工也是。他在粒子狀態是靜態的。但是他在波動狀態,你不知道他有多大的能力,那你必須給他條件。

而我們現在企業招人完全把他看成一個粒子,來了之后按學歷經歷把他固化。你能知道他有多大的能力?這么招永遠招不到頂尖人才。

我跟左哈爾說,你這個觀點和中國兩千多年前老子說的一樣。

老子曾經說過“太上不知有之”。部下不知道你的存在,你不是發號施令,你是給部下提供一種機制。

左哈爾,到海爾來過幾次。他也認為海爾是做得最接近他的理論。他問為什么。

我說因為文化。

全面質量管理在美國推不開,但是在日本不但推開了,而且成為全世界的樣本。美國人到日本學,還是學不會,為什么呢?

因為文化,日本是團隊精神,美國是個人主義。

全面質量管理有很多原則,但是最重要的原則是用戶。日本人可以為所有的用戶負責。美國人是我干我的,我憑什么管你呢?

我跟美國人說,我的“人單合一”和你正好不一樣,你叫股東第一,我叫員工第一。

到今天14年的時間。現在國際管理會議上,所有人在說的時候,都直接用“人單合一”這四個漢字,就像說“功夫”或者“豆腐”一樣,沒有什么翻譯。

說到底就是一條,讓人的價值最大化。

04沒有增值的團隊,必須解散

現在每年有上萬人到海爾學習。很多企業說海爾這個做法很好,想學習。我們就問他能不能把三權放下去,決策權、用人權和分配權。

他說那不行,我手里就這三個權,用這三個權可以控制員工,沒有了怎么控制他們?

其實企業不應該控制員工,要讓員工自主來做。去科層制是自我顛覆,是創造性破壞。破壞之后,就得重組。

模式的重組、人定位的重組、考核的重組、薪酬的重組、組織的重組、職能的重組,也就是所有的一切經典的管理都要去掉。

海爾推出了顛覆性的“三零”:用戶零距離、企業零延誤、流程零簽字。

每個企業都可以考慮考慮,是不是簽字多得不得了?

寫《黑天鵝》的塔勒布最近出了一本書,《非對稱性風險》,說的是,在企業里頭員工可以簽字,但能為簽字負責嗎?

很多人簽字,出了事找誰也找不到。海爾現在去掉簽字,讓每個人對自己的成果負責。

比如說差旅費,海爾取消簽字,只改了一點,員工差旅費抵減團隊利潤。團隊的利潤如果被抵減了,就沒有分享的資格。所以員工出差影響到的不是個人,影響的是整個團隊。

海爾的差旅費也是很高的。第一年實行,差旅費就減少了三分之二。

當然,流程零簽字的前提就是用戶零距離、體驗零延誤。沒有用戶的價值,那這個零簽字可能就會更亂。

過去我們的薪酬用的IBM的寬帶薪酬,根據每個員工經歷、資力、技能、所在崗位定酬,再逐步升遷。它把每個員工變成一個靜態的、固態的人。

海爾搞的是一個增值分享下的智能合約。有了增值你可以分享,沒有增值你必須離開,或者你這個團隊必須解散。

Kpi海爾也去掉了。所有的企業都是用KPI,似乎成了一個法寶。海爾統統去掉。

員工得到的東西不是海爾給的。而是海爾創造了一個平臺,他們在平臺上自己給自己創造的股份。


05沒有成功的企業,只有時代的企業

海爾的企業文化就四個字,自以為非。

沒有成功的企業,只有時代的企業。所有的企業都不能說自己成功,所謂的成功之不過是踏上了時代的節拍。

你是人,不是神,不可能永遠踏準時代的節拍,所以企業可能不知道什么時候就被時代所淘汰。

柯達曾經是全球知名企業,全世界膠卷第一名。其實它也是全世界第一個發明出數碼相機的。在申請破產的時候,它的數碼技術竟然賣了9億美金。

企業不能待在現在,不管現在過得多好都不行。柯達數碼相機剛出來那會,不像現在清晰度這么高,所以產品賣得不怎么樣。而且一年像素技術只能提高100萬。最后柯達放棄數碼相機,又去做膠卷。

企業一般有了核心競爭力之后,就會一直待在這,不停地順著原路走下去,在規模和范圍上做大,但是早晚有一天會被自己顛覆掉。

就像在企業盛開鮮花的時候,可能不會否定這朵花,會欣賞它。別人也會欣賞它,但是到最后果實沒了。

因為這樣一元化的戰略,現在柯達不再存在了。現在的企業大多都是一元企業。二元企業就是企業同時追求兩個不同的目標,這個很難。

企業怎么同時追求這兩個不同的目標?

要有動態能力。意思是企業要具備不斷更新核心競爭力的能力。現在企業往往是靜態能力。

我在海爾創業35年,從事管理40年,我真的是見過了無數個風云的企業、風云的人物瞬間沒有了,其興也勃,其亡也忽。企業更需要需要韌性,耐得住心,耐得住寂寞。還有兩個字,反思。

對企業來說,最重要的一個目標,就是未來的目標。所有的企業都要有一個新的戰略,就是生態競爭力。

06德國大眾汽車輝騰,幾年賠了20億歐元

現在全球工業4.0的標準問世。這些標準都通過了三個國際組織的認定。德國人提出的工業4.0,最后由海爾來主導大規模定制。

為什么呢?

因為我們和德國人也接觸過。德國人引以為傲的就是,不管誰去看他的樣板,大眾汽車的輝騰全世界都要學習。但是他做了幾年賠了20億歐元,現在宣布要停產,沒了。

我跟德國人說,我們有一個指標,我認為那個指標才真正體現了工業4.0的核心,就是不入庫率。

海爾現在產品的不入庫率可以達到70%,也就是說根據用戶的體驗,我創造了這個產品,出去之后不進倉庫,到用戶家里去。

有人說21世紀企業的競爭力是什么?就是看誰的終身用戶最多。企業都要想,自己管理得很好,什么都很好,但是現在是不是踏進了時代的節拍,戰略是不是和時代符合?

如果不符合,管理再好也是為零。

現在全球處在復雜經濟中,不均衡、不對稱、不確定性是常態。

企業在這個行業做得最好,進了最好的設備,招了最好的人才,那一定是最好嗎?未必,因為很多東西不可預測。

所以應對復雜經濟,要靠自組織。自組織可以做到自我增強,進入正反饋循環,形成一個生態。

詹姆斯·卡斯寫了一本書,《有限與無限的游戲》。這本書出版于1987年,到現在30多年了,翻譯成多國文字暢銷不衰。

意思是,世界上有兩種游戲,有限的游戲和無限的游戲。有限的游戲在邊界內游戲,無限的游戲以延續游戲為目的。

現在的企業,要成為帝國,要成為第一,這就是以取勝為目的,這是有限的。

而無限的游戲,以延續游戲為目的。那我就提供用戶的最佳個性化體驗,永遠沒有頭,我要一直下去。它相當于是一個熱帶雨林,自己產生新的物種,無法重復,也很難模仿。


07中國是時候引領這個時代了

近期,全世界評選了9個燈塔工廠,中國企業只有海爾一個。

國際主流媒體和商學院都認同了海爾這個模式。 《哈佛商學院》三年當中兩次報道了海爾的”人單模式“。

這在全球歷史上,從來沒有過。它今年的封面文章就是《科層制的終結》,在全世界影響非常大。

現在有很多國外的企業家,甚至有很多國家的企聯組織,整個國家的企業都來海爾學習。海爾的目標就是希望成為工業革命以來,第三次工業革命的范式。

改革開放以來,中國所有的商業模式都是模仿西方的。第一次是福特制,流水線。第二次是豐田,精細管理。

但是物聯網時代到來了,我們應該創變出可以引領時代的模式。

物聯網創始者阿什頓認為在2019年或者2020年這個會引爆,現在好像還沒有看到這個跡象,希望中國企業能成為第一個。

最后我想說的是,我和東華也是很好的朋友,他要我來,我也沒法不來。但是不管怎么樣,2000多名企業家齊聚一堂,我很高興,打破現在的規則和邊界,創造一個引領世界的物聯網模式。


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